- ЕБРР готов выделить «Мироновскому хлебопродукту» кредит на 55 млн долл.
- Украинские агрохолдинги будут осваивать российские земли
- Юрий Мельник: Я не планирую возвращаться в большую политику
- МХП рвется в Европу с мясом
- Нам нужно равняться на Бразилию
Первый заместитель председателя правления ПАО «МХП» Юрий Мельник: Мы планируем увеличить банк используемых земель до 400-450 тыс. га
Первый заместитель председателя правления ПАО «Мироновский хлебопродукт» Юрий Мельник в интервью журналу «ТОП-100» рассказал о секретах эффективности работы в агросекторе и о том, что может противопоставить компания погодным и политическим рискам...
Юрий Федорович, чем в принципе отличается стиль руководства в аграрном бизнесе от методов работы в других отраслях? Есть мнение, что профессиональному управленцу все равно, чем руководить — авиазаводом или сетью магазинов. Вы согласны с этим утверждением?
Мое мнение относительно стиля руководства таково: успешному управленцу в аграрном бизнесе, кроме специальных управленческих знаний и опыта, необходимы глубокие профессиональные аграрные знания. Первопричина этого утверждения в том, что только в сельском хозяйстве, в отличие от всех остальных отраслей экономики, и технолог, и управленец как с предметом или средством производства работает с живыми организмами — и растениями, и животными.
Для построения и ведения успешного бизнеса в аграрном секторе, с моей точки зрения, важной составляющей является как раз наличие у управленцев и, соответственно, правильное применение ими специальных сельскохозяйственных знаний, а также увлеченность и преданность этому виду бизнеса.
Усложнилась ли организация управленческих процессов после выхода компании на Лондонскую фондовую биржу в связи с необходимостью согласовывать решения с инвесторами?
После выхода компании на Лондонскую фондовую биржу мы придерживаемся лучших мировых практик корпоративного управления, а это значит, что о любых действиях компании, которые, в свою очередь, могут повлиять на ее стоимость, акционеры узнают всегда вовремя и максимально информативно и открыто. Мы просто не имеем права работать по-другому. Такой открытости и прозрачности работы требуют от нас также и правила листинга Лондонской фондовой биржи.
Какие инструменты привлечения средств использует компания? От каких было решено отказаться? Не сказывается ли кредитная нагрузка на себестоимости продукции?
Компания в 2006 году выпустила еврооблигации со сроком погашения в ноябре 2011 года в размере $250 млн., в 2008 году мы вышли на ЛФБ, чем компания привлекла порядка $160 млн. В апреле 2010-го мы выпустили еврооблигации со сроком погашения в 2015 году на сумму $330 млн. Имеются также краткосрочные кредиты в украинских банках, а также займы под оборотный капитал от МФК и ЕБРР.
Мы ставим реальные цели и достигаем их. Сначала просчитываем и учитываем размер риска, а затем двигаемся дальше. Кредитная нагрузка не сказывается на себестоимости продукции. На последнюю воздействуют другие факторы — цена на зерновые, энергоносители и др.
Какой банк земли обрабатывает компания? Считаете ли вы эффективной практику консолидации больших земельных банков или более рационально инвестировать в повышение эффективности сельхозпроизводства?
Предприятия, которыми владеет компания «Мироновский хлебопродукт», в настоящее время обрабатывают около 280 тыс. га арендуемых земель. Наша компания, увеличивая земельный банк до сегодняшних объемов, неоднократно заявляла о своем видении увеличения используемых земель до уровня 400-450 тыс. га.
Уверен в том, что консолидация эффективно используемых земельных массивов и вертикальная интеграция — это две важнейшие составляющие построения и развития конкурентоспособного сельского хозяйства в Украине. В частности, это можно объяснить так: если конкурентоспособность — это аксиома, которая не требует доказательств, то достичь ее в условиях, когда многие используемые (для примера в ЕС) механизмы поддержки фермеров для украинских сельхозпроизводителей в силу объективных факторов недоступны сейчас и нереальны в будущем, можно только в случае разумной консолидации используемых земель и вертикальной интеграции. Пример — успешные холдинги в Украине и других странах, к примеру в Бразилии и Аргентине, где поддержка производителей минимальна.
Что касается сочетаемости консолидации земельных банков и повышения эффективности сельхозпроизводства, то уверен, что при разумном подходе эти понятия — не антагонисты, и считаю, что на практике, в том числе и в нашей компании, они друг друга дополняют. Опять же пример — украинские аграрные холдинги имеют лучшие, по сравнению с другими формами ведения сельхозбизнеса, показатели эффективности.
За последние насколько лет показатели урожайности у МХП вне зависимости от погоды колебались незначительно. За счет чего достигнута эта стабильность? Можно ли вообще говорить о прогнозируемости работы в АПК, учитывая высокие риски этого бизнеса (погодные, политические)?
Стабильно высокие производственные и экономические показатели в отрасли растениеводства на предприятиях компании «Мироновский хлебопродукт», с моей точки зрения, подтверждают предыдущие утверждения о том, что профессиональные технологи и управленцы принимают правильные решения, которые эффективно исполняются
грамотными, подготовлены ми производственниками.
Относительно рисков, могу сказать следующее. Погодные риски в сельском хозяйстве были до нас, есть сейчас и будут в дальнейшем. Противостоять им достойно может технологическая дисциплина, профессионализм исполнителей и управленцев. При таком подходе сельскохозяйственный бизнес есть и будет эффективным. Политические риски хотелось бы исключить, так как противостоять им очень непросто.
"ДЕЛО"
